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PMP需要掌握的76个成果

作者:火学  发布时间:2012-05-28  来源:上海火学网

成果名称
内含
来自
用于
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新;其状态在实施整体变更控制输出中被改变
各知识领域规划、执行、监控过程组指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购
实施整体变更控制
变更请求状态(更新)
全部变更请求的状态,无论;批准与否,都要在变更请求日志中更新。
实施整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制、管理采购
变更日志
记录在项目中发生的各种变更
 
管理干系人期望
采购工作说明书(SOW)
详细描述拟采购的产品、服务或成果(招标书中技术部分)
规划采购
项目文件
采购管理计划
采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策
规划采购
制定项目管理计划、实施采购、管理采购、结束采购
采购合同授予
合同是法律关系、包括变更请求处理、合同和替代争议解决(ADR)方法
实施采购
管理采购、卖方
采购文档
包括采购合同和全部支持性计划、变更请求
管理采购
结束采购
采购文件
外部项目,和客户签订的协议
高层、规划采购
识别干系人、实施采购、管理采购、卖方
采购文件
招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单
规划采购
识别干系人、实施采购、管理采购、卖方
成本绩效基准
批准后的按时间段分配资金的完工预算,S曲线,又叫P(绩效)MB
制定预算
规划质量、规划采购、制定项目管理计划
成本预测
EAC和ETC
控制成本
报告绩效
范围基准
属于项目管理计划,包括WBS、词典、范围说明书
创建WBS
制定项目管理计划、定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购
风险登记册V1
已识别风险清单、潜在应对措施清单
识别风险
实施定性风险分析
风险登记册V2
排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的
实施定性风险分析
实施定量风险分析
风险登记册V3
项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势
实施定量风险分析
规划风险应对
风险登记册V4
风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险
规划风险应对
监控风险、规划采购
风险管理计划
方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪
规划风险管理
制定项目管理计划、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
否决的变更请求
 
实施整体变更控制
监控项目工作
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人、规划沟通、管理干系人期望
收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险
干系人管理策略
说明如何提高干系人支持,降低干系人反对
识别干系人、规划沟通、管理干系人期望
规划沟通、管理干系人期望
工作分解结构(WBS)
以成果为导向的工作层级分解结构
创建WBS
范围基准
工作分解结构(WBS)词典
工作分解结构详细描述
创建WBS
范围基准
工作绩效测量结果
实际进度绩效、成本绩效、技术性能
控制范围、控制进度、控制成本
实施质量控制、报告绩效
工作绩效信息
成果状态、进度如何、成本花费
指导与管理项目执行
整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购
供方选择标准
可以是主观的也可以是客观的,很容易获得的产品重点是价格
规划采购
实施采购
沟通管理计划
说明干系人沟通需求,属于项目管理计划一部分
规划沟通
制定项目管理计划、规划风险管理
估算依据
估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间
估算成本
制定预算
过程改进计划
说明过程分析的步骤,识别增值的活动,属于项目管理计划
规划质量
制定项目管理计划
合格卖方清单
根据卖方资质和以往经验,而预先筛选出来的卖方名单
大项目,来自组织过程资产
实施采购
合同
一种法律关系,当作外部项目时,需要有合同
项目发起人、客户
制定项目章程、制定预算
合作协议
买卖双方的合作协议,有时是项目团队与客户,有时候和供应商
外部?
规划采购、实施采购
活动成本估算
完成工作可能需要的成本数量
估算成本
制定预算、识别风险、规划采购
活动持续时间估算
完成某项活动所需工时数,不包括滞后,一般有个区间
估算活动持续时间
制定进度计划、识别风险
活动清单
项目为产生成果所有必要的活动
定义活动
排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划
活动属性
所有活动的详细描述
定义活动
排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划
活动资源需求
每个工作包需要的资源类型和数量
估算活动资源
估算活动持续时间、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购
绩效报告
格式包括横道图、S曲线、直方图和表格,展示和绩效基准对比的项目绩效
报告绩效
监控风险、管理采购(卖方绩效报告)、管理项目团队、监控项目工作、发布信息
结束的采购
买方(合同管理员)发出正式书面通知
结束采购
 
进度基准
特殊版本进度计划,属于项目管理计划
制定进度计划
规划质量、控制进度、制定项目管理计划、项目文件
进度数据
资源需求、备选进度计划、进度应急储备
制定进度计划
 
可交付成果
项目某阶段、过程、或项目完成时产生,独特、可验证、可有形也可无形。
指导与管理项目执行
实施质量控制
里程碑清单
项目重要时点
定义活动
排列活动顺序
卖方建议书
卖方投标文件
潜在卖方
实施采购
批准的变更请求
 
整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制
确定的卖方
选定的卖方
实施采购
 
确认的变更请求
 
实施质量控制
项目文件
确认的可交付成果
 
实施质量控制
核实范围
包括角色职责、组织机构图、人员配置计划,属于项目管理计划
制定人力资源计划
组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、制定项目管理计划、估算成本
商业论证(可研报告)
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资
项目发起组织、客户
制定项目章程
事业环境因素
组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统
外部现有的,项目参与单位
启动、规划、执行、监控各过程
团队绩效评估
个人技能、团队能力、凝聚力提升;离职率下降
建设项目团队
管理项目团队
问题日志
记录和监督问题的解决情况
 
管理干系人期望
项目范围说明书
产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素
定义范围
创建WBS、制定项目管理计划、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划风险管理、实施定性风险分析
项目工作说明书(SOW)
对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明,包括业务需求、战略计划、产品范围描述
项目发起人、客户
制定项目章程
项目管理计划
各种管理计划(8个+需求管理计划+过程改进计划)、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准(范围、进度、成本)
制定项目管理计划
规划、执行、监控(在其中被更新)、收尾(结束)过程
项目进度计划
里程碑、横道图、网络图
制定进度计划
控制进度、估算成本、制定预算、规划质量、规划采购
项目进度网络图
展示项目活动之间的逻辑关系
排列活动顺序
制定进度计划
项目人员分派
项目团队名录、致团队成员的备忘录
组建项目团队
建设项目团队、管理项目团队
项目文件(更新)
什么都有
各知识领域规划、执行、监控过程组
各过程序组,项目文件。
项目章程
包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力,用来批准项目或阶段启动
制定项目章程
制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人
项目资金需求
什么时间需要多少资金到位
制定预算
控制成本
需求跟踪矩阵
需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试
收集需求
核实范围、控制范围
需求管理计划
如何分析、记录、管理需求
收集需求
制定项目管理计划
需求文件
机会、目标、功能、质量、验收标准
收集需求
定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、制定项目管理计划、识别风险、规划采购
选定的卖方
 
实施采购
管理采购
验收的可交付成果
 
核实范围
结束项目或阶段
与风险相关的合同决策
如使用转移策略时的保险协议、分包商合同
规划风险应对
规划采购
质量测量指标
非常具体,描述产品属性和如何测量
规划质量
实施质量保证、实施质量控制
质量管理计划
说明如何执行质量政策,属于项目管理计划
规划质量
识别风险、制定项目管理计划
质量核对表
一种结构化工具,列出条目进行检查
规划质量
实施质量控制
质量控制测量结果
质量控制的成果
实施质量控制
实施质量保证
资源分解结构
按资源类别(人财物)和类型(水平、等级)划分的资源层级结构
估算活动资源
项目文件
资源日历
哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间
组建项目团队、实施采购(记载签约资源的可用性)
估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、制定预算、建设项目团队
自制外购决策
记录买什么不买什么
规划采购
实施采购
组织过程资产
流程与程序(模板)、共享知识库(项目档案、配置管理知识库);来自内部、长期总结获得
组织自身积累
所在企业。启动、规划、执行、收尾(结束)过程组的输入,在监控、收尾被不断更新
最终产品、服务或成果
 
结束项目或阶段
客户

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